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クライアントと認識を合わせ続けることの大切さ—プロジェクト・コミュニケーションのリアル

2026.06.8 New

こんにちは、コンサルティング事業部の庭山です！
私は現在、ハイエンドアパレル業のクライアントを担当し、企画・製造・販売に至る基幹業務のプロセス・システムを刷新するプロジェクトで、構想検討フェーズからRFP発出・ベンダー選定までを進めてきました。
今回は、その中で見えてきた、プロジェクトにおけるコミュニケーションのあり方について、現場で得たナレッジや実例の一部をご紹介します。

プロジェクトを進めるうえでのコミュニケーションには、コンサルタントの社内での準備、クライアントとの日々のコミュニケーション、意思決定者（おもに経営層）への報告という3つのシチュエーションがあります。それぞれの場に向けてアウトプットし、協議し、アップデートして次の場へつなげて連動させる。この積み重ねが、プロジェクトの品質を保ちながら遂行することの土台となります。

私たちオーセントには、この考え方を示した「アウトプット連関図」（下図）というものがあり、どのプロジェクトにおいても適用・実践しています。

本記事では、この「アウトプット連関図」に沿った形で、プロジェクト現場のリアルをお伝えします。

1. 自分（コンサルタント）たちの作業

クライアントの前に立つ前に、私たちコンサルタントは社内で徹底的に準備をします。

その礎となるのが、プロジェクト立ち上げ時に作成するプロジェクト憲章です。プロジェクトの目的・対象範囲・進め方・体制を関係者全員で共有するためのもので、プロジェクトを進めるあいだ、常に立ち返る拠り所となります。

その上でプロジェクトマネジメントを有効化するために運用しているのが、WBS・課題管理表・To-Do管理表の3つです。WBSはプロジェクト全体をタスクに分解した一覧、課題管理表はプロジェクト内で発見された課題を整理した表、To-Do管理表はやるべきことを担当者・期日付きで管理する表で、いずれも実態に合わせて常に最新の状態に保っています。

この3つのアウトプットは静的な記録ではなく、最新の状況に応じて連動して更新していく必要があります。WBSのタスクが滞れば新たな課題が課題管理表に記載され、課題の解決アプローチが具体化されればTo-Do管理表に落ちていく。3つが互いに連動し続けることが「整合」の本質であり、メンバー間での同じ認識の共有化に繋がります。

クライアントにお出しする実検討資料（ex. To-Be業務検討用資料、To-Beシステム構成図、各種論点協議資料）などは、まず社内で仮説的にドラフトを作り、議論とフィードバックを重ねて磨いてから、クライアントとの対話に持っていきます。

これらのアウトプットを確認する場として有効なのが内部定例MTGです。プロジェクトの進捗概況、タスクごとの進捗状況、実検討アウトプットの持って行き方や品質。これらを毎回欠かさず確認し、その場で収まりきらない検討事項や論点は別途切り出したMTGの場で深掘りします。

この積み重ねを徹底することで、プロジェクトは、目的から逸れず、やるべきことに漏れがなく、進め方にブレが生じない状態で進んでいきます。

更新したWBSや課題管理表は、クライアントと目線感を合わせて議論ができる粒度にサマリをし、クライアントとの日々のコミュニケーションの場に持ち込んでいきます。

2. クライアントとの日々のコミュニケーション

クライアントとの日々のコミュニケーションにおいて、そのリズムの起点となるのが定例MTGです。オーセントでは、最低でも週に一回は必ずクライアントとの定例MTGを設け、認識の共有化を図っています。

定例の前に週次定例資料をお渡しし、事前に目を通していただくことで、当日の議論を深める土台とします。

定例当日は、クライアントと協議すべき内容を、全体概況→タスク進捗→課題報告→トピックスの4項目の順に進めます。全体概況では、プロジェクトの全体スケジュールを用いて現在地の認識合わせを行います。続くタスク進捗では、現在動いているタスクの進捗・論点・期日を確認します。課題報告では、新たに発生した課題や完了・不要となった課題の件数をサマリで共有し、必要に応じて課題管理表まで開いて深掘りします。最後のトピックスで、その週特有の論点や、クライアントのご意見をうかがって判断すべき内容を協議します。

この順序には、2つの狙いがあります。1つは、プロジェクトの全体像と現在の状況について、まずはクライアントと同じ目線に立つこと。もう1つは、目線感が揃ったうえで、その週に議論すべきことをしっかり議論すること。プロジェクト全体や足もとの状況に対する目線感が揃わない中で個別の論点協議に入ってしまうと、議論があらぬ方向に行ってしまうことがあるため、それを防ぐためにこの順番でMTGを進めます。

定例MTGでの議論は、議事録として記録に残し、コミュニケーションを補完します。合意事項・To-Do・課題・資料記載外の主要議事の4項目で構成し、To-Doは社内のTo-Do管理表へ、課題は社内の課題管理表へ反映します。主要議事には、MTG資料には記載がないけれど、クライアントメンバーが発した考えや今後の意向などを留め、その後のプロジェクト遂行に活かしていきます。

また、定例MTGの場だけでは、時間や参加メンバーの面から議論しきれない論点も出てきます。そうした論点は、個別の検討MTGとして切り出します。個別の検討MTGと定例MTGでは参加者が異なることも多くあるため、個別の検討MTGの結果は、次の定例MTGの資料に反映し、共有します。

こうしたコミュニケーションを通じて、クライアントと我々コンサルタントは認識を合わせ続けていきます。この認識共有の連続性が、プロジェクト遂行の基盤となっています。

3. 意思決定者への報告—ステアリング・コミッティ

ステアリング・コミッティは、意思決定権限のあるメンバー（おもに経営層）が、プロジェクトの重要事項を決める場です。私たちコンサルタントは、意思決定を仰ぐ側として、クライアントのプロジェクト責任者・推進担当者とともにこの場に臨みます。

経営層は、限られた時間の中で重要な判断を下されます。その限られた時間で、経営層が納得して意思決定できるよう、私たちは情報の出し方を大切にしています。

まず意識するのは、わかりやすさです。何を判断いただきたいのかを最初に示し、論点と結論、そこに至る話の流れが無理なく追えるように組み立てます。あわせて、その判断を支える事実情報を十分に揃えます。選択肢、それぞれのリスク、判断の根拠。これらが揃って初めて、経営層は確かな材料の上で判断できます。

そしてもう1つ大切にしているのが、経緯から現時点に至る連続性です。経営層は日々の検討の場にいるわけではなく、ある時点の報告だけでは判断が難しいものです。プロジェクト立ち上げ時に掲げた目的から、その時点に至るまでの経緯、そしてその時点の論点・結論。この流れが途切れなく見えるからこそ、いまの報告に納得していただけます。

この連続性は、突貫で作れるものではありません。日々の定例的なコミュニケーションの中で進捗や課題、検討の結果をクライアントのプロジェクト責任者・推進担当者と積み上げ、認識を合わせ続けているからこそ、取組みスタート当初から現時点までの経緯を、確かなものとして語ることができます。コンサルタントたちの社内準備と、クライアントとの日々のコミュニケーションの積み重ねが、ここで結実します。

こうして、経営層にプロジェクトの現在地と進む方向を確かに把握いただき、納得して意思決定を下していただくことができるのです。